How Remtehkomplekt developed

Директор АО «Ремтехкомплект» Сергей Захаров рассказал, как росла компания и что нужно сделать сейчас, чтобы закрепить этот успех.

Директор АО «Ремтехкомплект» Сергей Захаров рассказал о том, как бизнес, который три человека начали с арендованной комнаты и гаража, за 19 лет вырос в производственно-торговую компанию с 19 филиалами в России и Казахстане и годовым оборотом в 1,5 млрд руб. А также о том, как закрепить этот успех.

Начало пути

В 1996 г. я окончил Уральский государственный экономический университет, после чего год проработал в отделе маркетинга Михайловского завода по обработке цветных металлов («Михалюма»), затем — в НПО «Уралгипрорезинотехника», которое в то время господства бартера поставляло сырье на все российские заводы РТИ в обмен на их продукцию для дальнейшей реализации.

Через три года на этом месте я стал отвечать за маркетинг и продажи — и сразу стало видно, что дальнейших перспектив нет. К 2001 г. прежних собственников компании уже не было в живых, а новые не имели бизнес-интересов и не развивали ее, а наоборот, вели к краху, ежемесячно выводя из оборота деньги на другие бизнесы. Иного выхода, кроме организации своего дела, я тогда не нашел.

Как продавать мало, когда все продают много

Идея нового бизнеса лежала на поверхности. Хоть на дворе и был постперестроечный период, промышленные предприятия продолжали работать. Их производственные линии, станки, оборудование, естественно, нуждались в расходных материалах, в том числе резинотехнических изделиях — сальниках, уплотнительных кольцах, манжетах и пр.

Партии требовались микроскопические, иногда от одной штуки. В розницу такие изделия стоили рубль или два, а на Уральском заводе РТИ — 10-20 копеек. Проблема была в том, что у завода можно было закупить только крупную партию продукции, например, сразу тысячу манжет. В принципе, тогда так работали все крупные производители. Да еще и на то, чтобы получить эту тысячу, нужно было потратить минимум рабочий день — пройти по кабинетам и службам, собрать кучу подписей.

Но зачем вам тысяча манжет, когда нужна одна или, скажем, пять? Другими словами, на рынке существовали узкие направления спроса, которые можно было успешно закрывать, обеспечив поставки небольших партий РТИ конечным потребителям. Здесь мы могли делать хорошую наценку, и все равно товар клиенту обходился бы на порядок дешевле розничного. Такой подход, говоря современным маркетинговым языком, позволял получать самую высокую маржинальность. Кроме того, ниша была свободна от конкурентов. Мы этой схемой воспользовались первыми.

Мы нашли нишу, свободную от конкурентов, и воспользовались этой схемой.

Организовали команду, в которую вошли я, мой двоюродный брат (он до сих пор является акционером «Ремтехкомплекта») и мой шурин. Мы арендовали комнату под офис и обычный гаражный бокс под склад. Название компании придумали за сутки. В то время в моде были названия, содержащие словоформы вроде «пром», «снаб», «сбыт» и т.п. А мы торговали, по сути, ремкомплектами для техники, и название сложилось естественным образом. К тому же оно отлично подходило в плане универсальности: ремкомплект может включать в себя разные виды продукции — дорогие и дешевые, отечественные и зарубежные. Отпадала необходимость плодить монобренды.

Очень быстро, примерно за полтора года, нам удалось зайти с поставкой на большинство предприятий Свердловской области. Делали, как нам казалось, все просто: созванивались с предприятиями, договаривались на встречу, сами приезжали, общались с представителями — в основном, со снабженцами и механиками. Спрашивали, что они берут, и предлагали покупать у нас. По вечерам писали письма, вкладывали туда прайс-листы и каждую неделю делали почтовую рассылку.

Одновременно у нас рос ассортимент, появлялись рукава, конвейерные ленты, клиновые ремни и так далее; это требовало дополнительных помещений, и уже с 2002 г. мы начали ежегодно добавлять по гаражному боксу — складу.

В 2003 г. пришла идея дальнейшего развития продаж через открытие филиалов в регионах и мы открыли первый филиал в Челябинске — причем помещение предыдущие владельцы оставили нам сразу с мебелью и даже с сотрудником (это сейчас при найме мы проводим собеседования с анкетированием, а тогда все делалось проще: хочешь работать, продавать изделия РТИ — приступай). Мы все были только продавцами; бухгалтерия, юристы, реклама у нас были на аутсорсинге.

После Челябинска мы начали открывать по одному филиалу каждый год. В 2005 г. — в Перми, в 2006-м — в Тюмени, затем в Омске, Уфе, Казани и т.д. Этому всегда, даже сейчас, предшествует большая подготовительная работа — мы приезжаем в новый город, живем там, ездим на местные предприятия, проводим встречи. И к моменту открытия филиала подходим с уже набранным пулом заказчиков, знанием всех их потребностей исходя из особенностей региона.

Открытию филиала предшествует большая подготовительная работа.

С каждым годом росла выручка: в 2004 г. мы заработали 68 млн руб., в 2005-м — уже 103, через пять лет объем годовой выручки вырос до 469 млн, в 2015 г. превысил миллиард (1059 млн руб). В среднем прирастали на 100-200 млн в год (самый низкий показатель — 30 млн, у нас был только в кризис 2008-2009 гг.).

Результат 2019 г. — 1,5 млрд руб. выручки, сеть из 19 филиалов в России и Казахстане, 220 сотрудников и порядка 10 тыс. товарных позиций. Продукцию поставляем более 10 тыс. компаний, работающих в самых разных отраслях промышленности — нефтегазовой, нефтесервисной, металлургической, химической, машиностроительной и других. В прошлом году переехали на собственные площади — построили под Екатеринбургом офис в 1500 м2 и логистический склад площадью 5000 м2.